传统厂商品牌（National Brand）在零售商超的市场份额，正在被自有品牌挤出。这个动作不是突然发生的。
不久前，中国旺旺董事长蔡衍明发布内部信，直指公司第一季度业绩及利润未达预期。“因为靠着几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能创新求变，所以当市场最近几年发生巨变时，旺旺与经销商客户的合作方法多年未能与时俱进，造成目前客户流失与经营旺旺产品利润逐年下降”，蔡衍明指出。
这一案例从侧面反映了许多厂商品牌的艰难处境。
当前，自有品牌被头部零售企业视为提升竞争力的重点策略。当一家零售企业决定在门店上架自有品牌产品，原有的厂商品牌面临三个选择：重新谈价、联名共创，或是出局。
中国连锁经营协会CCFA联合BCG发布《2026中国自有品牌发展报告》。调研数据显示：中国商超自有品牌已进入快速发展的窗口期。未来五年，渗透率有望由当前的约8%提升至20%-30%，且高达40%的中国消费者愿意购买自有品牌，远高于当前实际渗透水平。
自有品牌正在重塑渠道的商品经营能力。零售商的身份，从过去的货架租赁方，变成直接参与原料筛选、规格优化与成本重构的产品定义者。
这导致消费者的信任不再依赖于单一品牌，而依赖于渠道的选品能力和品控管理。NIQ的最新报告显示，58%的消费者不在乎产品是全国性品牌还是自有品牌。
对于厂商品牌来说，生存空间的萎缩，远大于品牌影响力的下滑。自有品牌的市场份额不会无限增长，但品牌商需要重新找到定位。
“未来会有大批没有及时做出改变的品牌走向消亡。”一位零售行业资深人士说道。
被瓦解的品牌优势零售商深度参与产品定义
自有品牌的出现，不只是零售商的被动选择，更多是基于购物渠道多元化，和供需场景的自然演变。
演变的起点是渠道的多元化，电商、自媒体、即时零售将原有的商超渠道进一步分流。客流下滑、卖场面积缩小、SKU减少，零售企业业绩承压，做自有品牌的初衷，在于争取毛利空间。传统的门店扩张和客流增长的打法已经失效。
在这以前，厂商品牌和零售商超互为护城河。厂商品牌的产品进入商超，零售商获得通道、陈列、推新等一系列费用。大品牌商垄断商超渠道，零售企业不需要额外付出努力就能获得收益。而大部分中小品牌，无法突破品牌商建立的门槛，因此很难进入商超渠道。
改变来自供需市场的重新调整。“供不应求的时候，品牌商在主导市场。现在供大于求，零售商开始重新定义产品。不是品牌商在退出，而是零售商迟到的崛起。”一位零售业内人士这样解释。
当前，零售企业打造自有品牌，还处在把供应商的商品，换成零售商的品牌，商品本身没有发生本质变化。CCFA的报告显示，逾九成零售商在转型中深陷“价格内卷、品类同质、共创缺位”等误区。
但不可逆转的是，曾经占据商超货架的品牌商优势，正在被瓦解。
首先表现在品牌商的价格体系上。
CCFA《2026中国自有品牌发展报告》中，拆解了一套传统品牌与自有品牌的价值链。同等品质下，自有品牌的终端售价可降至约85%；与此同时，生产商利润基本保持10%，零售商利润则可提升至约33%。这意味着，通过省去部分渠道分销、营销投放与管理链路，自有品牌商品相较厂商品牌商品，拥有约15%的终端价格优势。
另一个典型的市场表现是通道费用的下滑。
以永辉超市为例。今年5月，永辉超市在福州举办的2026年熟食供应商大会上，重申全面取消渠道费用、绝不拖欠货款、严禁恶意垄断行为的“三大伙伴新政”。取消各类名目的通道费，降低采购成本等举措，已经在不少零售企业内部推行。
自有品牌正在重塑渠道的商品经营能力。自有品牌产研协同平台发起人方献礼告诉《第三只眼看零售》，以前零售企业采购和供应商，谈的是价格、利润和统包价，现在谈的是原材料、包材、运输，整个商品从产地到货架的环节，越来越清晰。通俗一点说，零售商的角色，越来越从货架出租方，变成了产品经理，也就是产品的定义者。
这就导致当一家零售企业想要将门店的SKU从10000个，减少到8000个，并且这8000个中还会增加2000个自有品牌商品，留给原来厂商品牌的份额就剩下6000个SKU。
一些品牌商品必然被淘汰，留下来的品牌，则需要面对降价或者联名共创。从零售商的角度，同等价格下，和大的品牌商合作产品更有保障。二者走向协作共存已经是必然趋势。
从品牌商的角度，零售商也在倒逼品牌商精简SKU。“以前的动销管控没那么严，现在对动销和毛利都有要求。”一位零售行业经销商告诉《第三只眼看零售》。
一支单品打天下的时代过去同质化竞争没有意义
当一款品牌商的产品，和自有品牌联名共创产品，同时出现在超市的货架上，且后者越来越多地被展示在消费者面前时，品牌商面临两种选择。
一种是成为自有品牌的对标对象。同一款产品，零售商通过去掉中间环节、源头工厂定制、规格调整等方式，进一步提升毛利。随着消费者信任度的建立，原有的品牌商品，因为价格不具优势被蚕食掉份额。米面粮油、纸巾、洗衣液等基础品，最易受到冲击。
另一种是成为自有品牌的代工合作方。以河南名酒宝丰为例。宝丰与胖东来合作“自由爱”75元一瓶。2024年“自由爱”销售额约5亿元，2025年预计冲10亿元，动销率92%，高于行业65%的平均水平。但其经销商表示，把“自由爱”三个字换成别的名字，同样的酒、同样的价格，不一定卖得动。通过代工续命，需要承受失去品牌的代价。
在这一背景下，一些品牌商的“无力感”更加明显。渠道被分化，营销投入增加，成本结构又被自有品牌冲击，定价提高消费者不买单，费效比进一步恶化。
当消费者将对品牌的信任，逐渐迁移到渠道的自有品牌上，因为胖东来而喜欢胖东来的自有品牌，因为盒马而喜欢盒马的自有品牌，品牌商本身的影响力也会被消解。
另一方面，随着通道费的取消，自有品牌的兴起，过去被高门槛拦住的中小品牌，有机会以源头厂商的身份进入超市。对于占据货架多年的传统品牌商来说，失去品牌还在其次，最应该担心的是丢掉市场空间。
但是，当供应商和零售商，都把目光投向提升毛利率时，只会陷入产品同质化和低价内卷。
郑州龙婷商贸总经理李新涛告诉《第三只眼看零售》，同一款产品，在取消进场费后，通过品牌商和自有品牌进入商超，价格上已经没有太大的竞争空间。如果单纯追求自有品牌更高的毛利，基本走不远。
因此，品牌商的产品与零售企业的自有品牌，需要在产品逻辑上做出差异化区分。
零售企业打造自有品牌，追求的是服务特定的周边客群，因此对客群的定位逐渐走向细分，不需要满足所有消费者的所有需求。
对于品牌商来说，一支单品打天下的消费时代已经过去。但品牌商开发商品的逻辑，往往不是针对单一渠道，而是针对全国甚至全球的市场。借助零售企业的自有品牌信任背书，反而帮品牌商节省了费用。品牌商需要考虑更多的是，怎样重塑商品竞争力。
不可否认的是，一些传统品牌，对消费者的洞察明显滞后。“很多超市的货架上，依然摆着十几年前的产品。”上述零售行业经销商告诉《第三只眼看零售》。
回归产品研发自有品牌弥补了品牌商的空缺
与其说是自有品牌的兴起，冲击了传统品牌商的市场份额，不如说是自有品牌弥补了传统品牌无法满足的市场需求。
具体来看，自有品牌在重构商品开发逻辑，不止反映在对传统品牌商的冲击，也反映在经销体系的瓦解上。
零售企业的增长逻辑已经大不同，客单价和信任度支撑新的增长。零售企业推行“宽类窄品”，底层逻辑是用宽类守住客流，用窄品赚取利润。
在这一基础上，固守着单一产品的品牌商和经销商，一旦零售商开发出同类的自有品牌产品，立刻就会失去生存空间。
当下，自有品牌的发展，已经从平价替代，走向品质选择，继而定义生活方式。归根结底是满足消费者的需求，未被发现、未被满足、有痛点的需求。盒马、奥乐齐、叮咚、天虹sp@ce等零售企业，通过数字化手段洞察消费者需求，来开发自有品牌，也是基于此。
上述零售行业经销商表示，他们现在两种产品都在进，自有品牌和品牌商正在互相弥补不足。一些大品牌在品类上的短缺，正在被小品牌补充。以饮品品类为例，市场的趋势，从大单品的芒果汁、葡萄汁，又往下继续细分到杨枝甘露或是其他复合型口味。
实际上，不是所有品牌商都在坐等货架份额被蚕食。一家老牌知名制造商品牌，去年一年投入开发的新品种有4000种左右，是前20年创新品种的总和。零售行业的复盘周期，也从过去以年为单位，变成现在以月为单位。产品迭代速度非常快。
“几乎每年都有一两家从来没听过的零售企业脱颖而出。”新隆嘉集团副总裁张延哲说。
在一些行业资深人士看来，支撑自有品牌发展速度的，仍然是一些更具创新能力和研发能力的中小品牌。
分两点来理解。
第一是中小品牌的试错成本低。同样是研发一款新的产品，创新型的中小企业，从研发、包材到新产品上市，只需要花一个月，做1万箱最多亏损几十万。如果是大品牌，一款新产品从立项到上市，需要一年时间。“等产品做出来的时候，已经到尾期了。”一位零售资深人士告诉《第三只眼看零售》。
第二是中小品牌在主动引领市场需求。零售企业通道费用的取消，给了优秀的中小品牌进入的机会。一些中小品牌在合作自有品牌的过程中，积累了丰富的市场经验。这种经验使得他们在新产品的研发上，更具先发优势。“这是一个有创新能力的产品能够被迅速看到的时期，不用花太多成本就能打造品牌知名度。”龙婷商贸李新涛说。
这才是供应端需要坚守的核心商品能力。想要满足消费者不断变化的需求，靠跟风、同质化永远无法持久。只有具备真正的创新能力，才能吸引到更多的零售企业，进而更好地服务消费者。
对于传统品牌商来说，固守过时的品牌叙事没有多少意义。积极地拥抱市场变化，去提升产品创新力才是当务之急。
2024年，一项发表于营销学顶刊《Journal of Marketing》的研究发现，西班牙6大零售商中，超过70%的自有品牌供应商本身就是国民品牌制造商。从这个角度看，与零售商共创自有品牌，反而是打开产品思路的一种方式。
零售市场上的变化永远潮起潮涌。这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。
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